La historia del auge y la caída de Wirecard

Die Wirecard Story

Wirecard, empresa alemana de tecnología financiera fundada en 1999, se ha convertido en uno de los líderes en el ámbito de los pagos electrónicos, con especial atención a los servicios relacionados con los juegos de azar. La empresa ofrecía procesamiento de pagos para operadores de casinos online, permitiéndoles operar ante la compleja regulación de las transacciones financieras en este ámbito. Gracias a este enfoque, Wirecard se ganó rápidamente la confianza de clientes de todo el mundo y se convirtió en uno de los mayores actores del mercado.

En 2020, sin embargo, Wirecard se encontró en el centro de un escándalo de gran repercusión cuando salió a la luz que la empresa había declarado ficticiamente 1.900 millones de euros en sus cuentas. Estos fondos eran fundamentales para la confianza de inversores y socios, especialmente en el sector del juego, donde la transparencia financiera es clave.

La crisis llevó a la quiebra de la empresa y a la detención de sus principales ejecutivos, con la excepción de Jan Marsalek, antiguo director de operaciones de Wirecard, que, según los investigadores, estuvo implicado en un fraude a gran escala y actualmente se encuentra huido. Sigue en paradero desconocido y las autoridades policiales internacionales continúan buscándolo.

Presentamos a nuestros lectores un fragmento de demostración en español (en la medida permitida por los autores) del libro «Die Wirecard Story» del autor Volker ter Haseborg. El libro completo se puede adquirir en Amazon.

Prólogo

El 19 de junio de 2020 es el último día de Markus Braun en Wirecard AG. Durante casi 20 años, fue su jefe y logró crear una empresa de mil millones de dólares desde cero. Pero este viernes todo terminó. Lo ocurrido esta mañana en la sede de Wirecard en Aschheim, cerca de Múnich, es descrito por varios empleados de la siguiente manera: El jefe de cumplimiento de la empresa entra en la oficina de Brown en el cuarto piso. «Me han enviado para escoltarte», dice la persona encargada del cumplimiento de Wirecard. Brown parece desconcertado. ¿Es realmente ya el momento? Por la mañana, la junta directiva expresó su desconfianza en él. Brown tenía una opción: o renunciaba o era despedido. Brown decidió irse por su cuenta, queriendo hacerlo por su propia voluntad.

Pero ahora está sorprendido de la velocidad con la que la empresa, su creación, quiere deshacerse de él. Se le informa de que no puede llevar consigo objetos pertenecientes a la empresa. Brown es conducido al pasillo y conducido al ascensor. Su empleado de toda la vida camina hacia él. «No te preocupes, todo saldrá bien», le dice para consolarla, mientras según los rumores, había lágrimas en sus ojos. El ascensor desciende suavemente. En el garaje subterráneo, en un aparcamiento cerrado, ya espera el Maybach oficial del presidente de la junta. Brown debe entregar su pase. Se sube al coche. El jefe del departamento de cumplimiento está esperando que el conductor saque el coche del garaje. A continuación, se bloquea todo el acceso de Markus Braun a los sistemas Wirecard. Fin. Se acabó.

Wirecard fue una empresa que, comenzando en una zona industrial atrasada en los suburbios de Aschheim, cerca de Múnich, conquistó el mundo, una empresa de miles de millones de dólares que en un momento tuvo un valor más alto que el Deutsche Bank, una especie de Tesla en la industria financiera mundial. Y todo esto es gracias a su líder. Marcus Brown es un botánico, gurú, mesías. Wirecard era una promesa de que la República Federal podría construir no solo motores de ocho cilindros e ingeniería mecánica, sino también tecnología digital.

Pero desde junio de 2020, ha quedado claro que todo era una gran ilusión. A las cuentas propiedad de Wirecard les faltan 1.900 millones de euros. El beneficio de la empresa durante más de cinco años simplemente no existe. Wirecard se declara en bancarrota, convirtiéndose en la primera empresa del índice DAX en hacerlo. Los accionistas perdieron un total de 20.000 millones de euros. Debido a esto, cuatro personas fueron arrestadas, incluido Brown. Su colega y confidente de toda la vida está prófugo. Las fotos del ex miembro de la junta directiva de Wirecard se colocan en puestos de carteles en todo el país.

La Interpol lo puso en la lista internacional de personas buscadas: Jan Marsalek, nacido el 15 de marzo de 1980 en Viena, estatura de 1,80 metros. La fiscalía de Múnich sospecha que estas personas están implicadas en fraude comercial, abuso de confianza y manipulación del mercado. Ellos, supuestamente, inventaron los ingresos y, por lo tanto, inflaron el saldo de Wirecard. «La empresa tenía que parecer más estable financieramente y atractiva para los inversores y clientes con el fin de recibir regularmente préstamos de bancos y otros inversores», afirma la fiscalía de Múnich. Braun, qué está pasando tiempo bajo investigación en el centro correccional de Gablingen, cerca de Augsburgo, ha negado categóricamente todos los cargos en su contra a través de su abogado.

Lo que queda es la historia de un engaño de miles de millones de dólares. La historia de una empresa que comenzó como un pequeño proveedor de servicios para la industria, pero pronto dejó ese rincón sucio y comenzó a hacer tratos con socios comerciales conocidos, obteniendo ganancias fantásticas. De hecho, Wirecard era una empresa en la que un negocio turbio seguía a otro. Una preocupación creada e impulsada por su presidente de la junta directiva, Markus Braun, quien estableció metas para los empleados que difícilmente podrían alcanzar. Un sistema impregnado de una estricta jerarquía, «espíritu corporativo y juramentos de lealtad al presidente de la junta», como lo describen los fiscales de Múnich.

Una estructura que se mantuvo unida solo por el hecho de que muchas personas hicieron la vista gorda: empleados, miembros de la junta directiva, auditores, autoridades. La historia de Wirecard era demasiado buena para ser verdad. Desde el principio.

Capítulo 1. Sexo, clics y las primeras estafas

Un brillante hombre de negocios con una idea brillante: el nacimiento de Wirecard.

Tal número de mujeres desnudas rara vez se ve en «Trompet». Es el 9 de noviembre de 2000 y el editor de la versión alemana de la revista erótica Hustler organizó una fiesta en un club de baile de Berlín propiedad del actor Ben Becker. Las chicas del espectáculo se retuercen seductoramente alrededor de un poste especialmente instalado. El motivo del evento fue la exposición erótica «Venus 2000», a la que fueron invitados personalidades como Udo Lindenberg y el propio Ben Becker. Más tarde, el periódico berlinés B.Z. señaló que las damas se comportaron con bastante modestia al principio: «Pero cuanto más temprano llegaba la mañana, más perdían tanto la vergüenza como la ropa». A la una de la madrugada comenzó la verdadera «alarma de busto». El eslogan de la velada fue: «Hoy en el «Trompet» van a soplar muy bien. Se suponía que este evento aumentaría la popularidad de Hustler en Alemania, una revista que hasta entonces había sido conocida principalmente por los camioneros estadounidenses.

Hoy, 20 años después, esta noche, junto con varios otros acontecimientos de la época, puede considerarse un momento histórico para algo mucho más grande: el nacimiento de Wirecard AG. La empresa fue fundada por Paul Bauer-Schlichtegroll, un empresario polifacético de la región de Múnich. Después de graduarse de la escuela secundaria, Bauer no fue a la universidad como sus compañeros de clase. En cambio, optó por estudiar la vida: Bauer viajó a Nairobi, São Paulo. Al regresar a Alemania, se convirtió en empresario. Parece amar el riesgo y prueba suerte en diferentes cosas. Así que fundó una agencia de organización de eventos en Düsseldorf, pero pronto la vendió. Importa textiles de Asia y viaja mucho por Estados Unidos, donde busca marcas de moda que se puedan vender en Alemania. Por ejemplo, la marca de monopatines Vans también forma parte de su cartera. Bauer tiene un don para las tendencias. Esto le aporta cierto bienestar.

En el año 2000, Bauer tiene 37 años. Tiene el pelo castaño oscuro y grueso, suele estar bronceado y tiene una complexión atlética. Los socios comerciales de esa época lo describen como una persona segura de sí misma y segura de sí misma, pero al mismo tiempo a menudo demasiado ruidosa. Mucha gente dice que si a Paul Bauer no le gustaba algo, hablaba en voz alta o simplemente salía de la habitación sin decir una palabra. Es un hombre de acción al que no le gusta discutir durante mucho tiempo. «Era como un conejo con una pila Duracell», dice un ex empleado. «Fue efectivo, marcó la dirección».

Este es exactamente el momento en que la World Wide Web se está volviendo más madura. Boris Becker anuncia el ISP AOL: «Estoy dentro, es fácil». Los alemanes siguen el ejemplo de la estrella del tenis y crean direcciones de correo electrónico para sí mismos. Hay un gran revuelo en torno a las empresas relacionadas con Internet. El entonces popular motor de búsqueda Yahoo, que surgió de un directorio en línea creado por dos estudiantes seis años antes para sus amigos, está valorado en 100.000 millones de dólares en la bolsa de valores. AOL, antes de fusionarse con la empresa de medios Time Warner, tenía un valor de mercado de 160.000 millones de dólares. Las jóvenes empresas tecnológicas no tienen problemas para recaudar millones a través de las OPI si están conectadas, al menos parcialmente, a las tecnologías de la información o a Internet. No necesitan más que una idea. Los inversores están felices de invertir en empresarios de moda con visiones audaces; Lo principal es que de alguna manera están relacionados con Internet.

Las visiones no son realmente del agrado de Bauer. No quiere cambiar el mundo ni crear algo que sea recordado dentro de 20 años. Ni siquiera quiere involucrarse en ninguna idea de negocio durante mucho tiempo, como dicen varios de sus conocidos en ese momento. Bauer quiere ganar dinero ante todo. Se siente atraído por la idea de vender algo en línea. Pero en ese momento, esto es casi imposible.

Se están desarrollando o se están empezando a implementar sistemas de pago por Internet que brinden seguridad tanto a vendedores como a compradores, pero aún no se han convertido en el estándar. Una de las primeras industrias en superar esta barrera fue la industria.

Aquellos que quieran ver películas o imágenes pagas solo necesitan descargar el llamado marcador en su computadora. El programa sustituye automáticamente una conexión a Internet estándar, por ejemplo, a través de Deutsche Telekom, por una conexión a través del número 0190 al visitar determinados sitios web. Como resultado, el acceso a estos sitios se cobra a tarifas significativamente más altas: hasta 3,63 DM por minuto. Los marcadores se convirtieron en la primera forma común de pago en Internet. Con su ayuda, no se pueden comprar zapatos ni ropa, pero se puede pagar todo lo que se puede contar en minutos, por ejemplo, visitar sitios. Paul Bauer vio esta oportunidad y la aprovechó.

El 9 de julio de 1998, se reunió con un notario en Múnich y fundó EPM AG – Entertainment Print Media, posteriormente inscrita en el Registro Mercantil de Múnich con el número 122026 con una oficina en Hallbergmoos, cerca de Múnich. El objetivo de la empresa: «Producción y distribución de productos multimedia y de entretenimiento de todo tipo». Costo de un acto administrativo: 1235,05 marcos alemanes. La oficina de Bauer está situada en una fea zona industrial, a menos de siete kilómetros del aeropuerto de Múnich. Hoy en día, el edificio de oficinas pertenece al hotel. La empresa de Bauer recibe el derecho a utilizar la marca Hustler para una oferta erótica en alemán. En Estados Unidos, esta revista, que, a diferencia de Playboy, parece más provocadora, ya es famosa. Su fundador, Larry Flynt, se hizo rico con él y se convirtió en una leyenda en Estados Unidos. Después de un intento de asesinato en 1978, quedó paralítico. Su característica distintiva: una silla de ruedas dorada. Bauer está obligado a publicar la revista seis veces al año, esto es una condición. Pero esto no es rentable. Sólo en 1999, los gastos de impresión y de devolución de los ejemplares no vendidos ascendieron a 1,6 millones de marcos alemanes. «Nadie se esforzó mucho en trabajar en la revista», recuerda un empleado que trabajó para Bauer en los primeros años. «La revista era solo un mal necesario para poder usar la marca Hustler en línea».

El sitio alemán Hustler, «el sitio más popular de la red», según sus propias afirmaciones publicitarias, pronto se expandirá con otros servicios como Hardcore Live Shows y Sweet Teens. Sin embargo, el negocio de contenido para adultos no es el enfoque principal. Bauer se da cuenta rápidamente de que el potencial de los sistemas de pago es mucho mayor que el de los propios sitios. La comunidad está creciendo a un ritmo tremendo. Bauer instruye a su compañía para que desarrolle o compre sus propios marcadores y los pone a disposición de otros sitios. «Bauer era un vendedor talentoso», dice el ex empleado. «Fue impresionante cómo convenció a los clientes en las ferias comerciales de que éramos los mejores. Nadie podía hacerlo como él». Pronto, EBS (Sistemas de Facturación Electrónica) se convirtió en la empresa clave del grupo. Más tarde, el negocio se cerrará por completo.

Uno de los empleados recuerda: «Había un contador de minutos sobre el escritorio de Bauer. Se instaló para que los visitantes no pudieran verlo. En la pantalla, siempre podía ver cuántos minutos ya se habían contado ese día a través de marcadores. Por su estado de ánimo, siempre se podía saber si era un buen día o un mal día». Sin embargo, pronto los marcadores y sus creadores comienzan a caer en la zona de duda, ya que a menudo se violan los límites de lo permisible. A principios del nuevo milenio se incorpora al equipo un nuevo programador procedente de Hallbergmoos, siempre un hombre bien vestido y con acento americano. Es considerado un prodigio técnico. Pero con su llegada comienzan los problemas. Técnicamente, los marcadores han funcionado mucho mejor desde la llegada del programador de 42 años. Pero también hay más suciedad. La compañía también comienza a distribuir marcadores que los usuarios de Internet descargan sin darse cuenta, y que luego reemplazan secretamente la conexión estándar a Internet con el número 0190.

Cualquiera que instalara silenciosamente un marcador de este tipo a partir de ese momento pagaba hasta 3,63 marcos alemanes por cada minuto que pasaba en Internet, incluso si solo buscaba recetas y no visitaba sitios. Este negocio era extremadamente rentable. El usuario se enteró del problema en su computadora solo cuando llegó la siguiente factura telefónica. En ese momento, a menudo circulaban varios cientos, y a veces varios miles de euros. «La revista Hustler y otras publicaciones venían con CDs que contenían estos marcadores», dicen varios ex empleados. «Quien inserta un CD en una computadora instala el programa en su PC». Uno de ellos añade: «Los más sofisticados eran los marcadores desechables, que no cobraban una tarifa alta por minuto, sino una cantidad fija de hasta 800 marcos alemanes cuando te conectabas por primera vez a Internet». Si el usuario se negaba a pagar, «no se realizaba ningún cobro. Pero la mayoría aún pagó, probablemente por un sentimiento de vergüenza».

En este momento, nació un modelo de negocio que sería utilizado por los estafadores muchos años después. EBS comienza a transferir las operaciones riesgosas a las empresas asociadas. Muchos años después, fueron estos acuerdos con empresas asociadas los que llevarían a Wirecard a la bancarrota. El comienzo del modelo de asociación fue relativamente inocuo. EBS confía el desarrollo de los marcadores a la empresa de su nuevo programador y transfiere las licencias para su uso a Crosskirk, con sede en Palma de Mallorca. Crosskirk opera sus propios sitios y distribuye marcadores del equipo de Bauer en Hallbergmoos. Según el acuerdo de licencia, Crosskirk está obligada a transferir el 80% de sus ingresos a EBS. Las ventajas son obvias: si más adelante surgen problemas con los marcadores, la dirección de EBS podrá afirmar que la empresa sólo ha proporcionado el software y no es responsable de su uso por parte de otra empresa con fines perjudiciales. De acuerdo con el contrato, Crosskirk está obligado a liberar a EBS de todas las reclamaciones presentadas contra EBS. Además, las leyes en España en ese momento eran menos estrictas que en Alemania. Medios especializados advierten contra Crosskirk. Los foros de consumidores están llenos de quejas. En marzo de 2001, SternTV informó sobre los marcadores del equipo de Bauer. Después de eso, la policía visita la empresa. Sin embargo, el negocio sigue funcionando sin muchos cambios. En febrero de 2001, EBS procesa un promedio de unos 20.000 minutos al día. Para agosto de 2001, esta cifra, según la empresa, se había quintuplicado. Solo el Crosskirk ganó unos 15 millones de euros en 2002.

No se niega el hecho de que el socio español puede convertirse en una fuente de problemas potenciales. Uno de los prospectos señaló más tarde: «[D] Los sistemas de pago de Crosskirk [no cumplen plenamente] con los requisitos de autocontrol voluntario en el campo de las telecomunicaciones (FST)». Los miembros de la asociación se comprometen a cumplir con ciertas normas. A través de la asociación, los proveedores pretendían regularse para evitar leyes más duras. Sin embargo, dado que no es solo el equipo de Bauer el que se ocupa de las transacciones dudosas con los marcadores, las quejas se acumulan en todo el país. Las leyes son cada vez más duras. Los marcadores están al borde de la extinción. Aunque el equipo de Bauer había estado ofreciendo otras opciones de pago como tarjetas de crédito, transferencias bancarias y cheques desde 1999, el volumen de estas transacciones era insignificante.

A finales de 1999, Alexander Herbst, que entonces tenía 34 años, se unió al equipo de Bauer. Originalmente planeaba entrar en la empresa de consultoría de su madre, pero dice que Internet ha demostrado ser más emocionante que los párrafos legales. Un conocido le presentó a Paul Bauer. Luego todo fue rápido, recuerda Herbst. «Todavía recuerdo exactamente cómo me convertí en director financiero. Paul Bauer y yo estábamos sentados a su mesa. En el centro de la mesa había un altavoz. Hablamos con nuestro futuro consejo de supervisión. Se quejó de que nuestros informes y nuestro desempeño financiero fueran tan caóticos. Cuando se le preguntó: «¿Quién es su director financiero?», Bauer miró hacia la encimera por un momento. Hubo silencio en la habitación.

La compañía no tenía un director financiero en ese momento. Entonces, de repente, Bauer levantó la vista, me miró y dijo: ‘Sí, exactamente, Herbst es nuestro director financiero'». Fue una tarea ingrata, como el tiempo demostrará.

«Todos pensaban que yo era incapaz, porque nunca podía decir exactamente cuántas operaciones estábamos procesando. ¿80, 100 o 120 millones? Nadie lo sabía con certeza, y este fue el caso en toda la industria». Los valores que tenía EBS solían ser significativamente diferentes de los datos del cliente o del banco. Herbst recuerda: «No era raro que la conexión se cortara en medio de una transacción de pago, con cargos dobles o unidireccionales. Pero dado que los clientes necesitaban que se les garantizara el pago de dinero, la consistencia en los datos y los valores no sólo era deseable, sino incluso necesaria». Este problema representaba un «alto riesgo para nosotros». El problema debía ser resuelto por un hombre que en 2020 se convertiría en uno de los principales sospechosos del escándalo Wirecard y acabaría en prisión: Oliver Bellenhouse, que entonces tenía poco más de 20 años. Herbst atrajo al banquero lejos de DZ Bank. Bellenhouse, un hombre rubio que apenas había alcanzado la edad adulta, casi no hablaba inglés. Algunos lo describen como un «tipo tranquilo y confiable», un banquero que más tarde crearía Wirecard Bank y desempeñaría un papel clave en el éxito de Wirecard. Otros lo recuerdan como una persona segura de sí misma, a veces incluso satisfecha de sí misma, con ansias de autos rápidos. Herbst: «Necesitábamos poner nuestros números en orden. El Consejo de Supervisión presionó. Solicité datos a la Payment Systems Company (GZS), una empresa conjunta entre bancos. Se trataba de chapas perforadas de color blanco verdoso que se entregaron en un avión europeo. La pila tenía más de un metro de altura. Los puse frente a Bellenhouse y les deseé buena suerte. Tenía que averiguar cuál era el problema y cómo resolverlo».

Sin embargo, ni siquiera Bellenhaus fue más allá. Cada valor parecía correcto por sí solo porque reflejaba correctamente la información disponible. Pero los datos de los que disponían los diferentes participantes en el proceso de pago diferían considerablemente, un problema que probablemente resolverían más los técnicos que los financieros. En ese momento, la tecnología aún no estaba lo suficientemente desarrollada, el proceso de pago aún no estaba completamente digitalizado. «A menudo se cortaba la conexión, se perdían datos», recuerda Herbst. «Los datos del cliente y nosotros a veces diferían significativamente de los datos que se registraban en GZS. Si se interrumpía la conexión, podría haber una situación en la que el pago pasará por nuestro sistema, pero no llegará a GZS. Este era un problema común en la industria, no solo en nosotros».

Es cierto. Otros expertos de la industria también informan que, en su mayoría, los bancos en ese momento no podían hacer frente a los pagos en Internet. Pero lo cierto también es que Paul Bauer era un genio vendedor, pero no un programador. Los sistemas que ofrecía su equipo no eran lo suficientemente buenos y, desde luego, no eran adecuados para convertirse en un actor importante en los sistemas de pago internacionales. A modo de comparación: en ese momento, ya había aparecido en Estados Unidos un gigante en el campo de los sistemas de pago: PayPal. Para pagar con PayPal en línea, solo tuvo que registrarse una vez con su dirección de correo electrónico y vincular su cuenta bancaria. A partir de ese momento, todos los sitios que aceptaron PayPal le permitieron pagar las compras usando solo su dirección de correo electrónico y contraseña. PayPal cargó el importe de la cuenta corriente o tarjeta de crédito del cliente.

En junio de 2000, PayPal tenía 2,2 millones de clientes. En comparación, el EBS de Bauer era pequeño. Incluso en Alemania, la empresa no jugó en la primera división. Otras empresas, con sus sistemas de pago en línea, estaban mucho más lejos que el equipo de Bauer. Uno de ellos estaba muy cerca de Hallbergmoos.

Capítulo 2. Dos austriacos y una startup

(no disponible en la versión demo).

Capítulo 3. Dos personas, una misión

Wire Card pronto perderá una cantidad de dos dígitos en millones. Los inversores se están poniendo nerviosos y exigen que Hoppenrath pida ayuda. El CEO contrata a consultores de KPMG, que en octubre de 2000 envían a un austriaco de 30 años como gestor de crisis: su nombre es Markus Braun. Braun estudió informática económica en Viena y a mediados de la década de 1990 comenzó su primer trabajo en una empresa de consultoría. Al mismo tiempo, escribía su tesis doctoral. En él, desarrolló un modelo que predeciría la velocidad de los programas informáticos, «un tema muy complejo», dice Gabriele Kotsis, profesor de ciencias de la computación en la Universidad de Linz y supervisor de tesis de Brown en ese momento. «Pero Marcus hizo un gran trabajo». Se sumergió en el tema tan intensamente que su rostro se puso rojo. También lo estimularon las comparaciones con su hermana, que había elegido una carrera de derecho y parecía haber alcanzado el éxito con menos esfuerzo antes que él, dice Kotsis. «Tenía un nivel de ambición impresionante, que finalmente fue recompensado con un gran aprecio por su trabajo».

Su primer jefe, en la consultora Contrast Management Consulting, también quedó impresionado: «Ya estaba claro que Markus Braun aspiraba a algo más», dice Werner Hoffmann. Hoppenrath también estaba encantado con el austriaco. «Era increíblemente competente en su campo». Brown había salvado el proyecto Wire Card 2.0, y Hoppenrath estaba feliz de tener a su lado a un solucionador de problemas. Consiguió a Braun y lo nombró miembro de la junta directiva de Wire Card con un salario anual de unos 200.000 marcos alemanes. Sin embargo, Brown no era tan popular entre sus colegas. Decían que era poco sociable e inaccesible. «Cuando tenía que decir algo delante de todo el equipo, era como un mal informe escolar», recuerda uno de los presentes. Los intentos de Brown de ser amigable y tranquilo a menudo terminaron en fracaso. Tal vez Brown no era popular entre sus nuevos colegas también porque su primer paso en Wirecard fue la introducción de un programa de ahorros. Hoppenrath tuvo que despedir a muchos de sus camaradas de toda la vida. Sin embargo, Marsalek se quedó. Pronto comenzó a ser llamado «el secretario de Brown». Antiguos colegas dicen que los dos austriacos encontraron inmediatamente un idioma común.

La relación entre Hoppenrath y el mentor de Marsalek, Brown, se deterioró rápidamente. «Desde mi punto de vista, comenzó a socavar mi posición», dice Hoppenrath. Brown se comunicó con el consejo de supervisión y los inversores a sus espaldas. Hoppenrath afirma haber llamado a Brown a la alfombra y haberlo reprendido: «Escuchó en silencio y continuó en la misma línea». Sin embargo, Hoppenrath no podía permitirse un escándalo. La compañía necesitaba urgentemente nuevas inversiones para continuar sus operaciones, y el momento de un nuevo acuerdo financiero no era el mejor: después de los ataques terroristas del 11 de septiembre de 2001, las acciones de empresas de todo el mundo comenzaron a caer. El bombo en torno a las empresas de Internet jóvenes y de moda ha llegado a su fin. Los inversores se han vuelto más cautelosos. Muchas startups quebraron. Hoppenrath y Brown se enfrentaron a un problema: la existencia de su empresa estaba amenazada.

Paul Bauer y Marcus Braun unen fuerzas y se sumergen en el negocio de los juegos de azar.

Markus Braun junto a una mesa de conferencias en la sala de reuniones de Wire Card AG, que ahora se encuentra en un complejo de oficinas en Aschheim. Parece nervioso, frotándose constantemente la parte posterior de la cabeza, un hábito que lo acompañará durante muchos años. Hace una presentación, hablando de las ventajas de la empresa. Junto a él hay un joven sentado a su derecha: Jan Marsalek. Hay mucho en juego. Wire Card está al borde del colapso. Sentados en el lado opuesto de la mesa en este día de 2001 están el CEO de EBS, Paul Bauer, su CFO, Alexander Herbst, y el auditor de la compañía de Bauer. Después de que Brown y Marsalek han terminado sus actuaciones, tres representantes de EBS salen por la puerta. Alexander Herbst recuerda: «Todo el mundo estaba extremadamente tenso.

Bauer y yo fumábamos dos cigarrillos cada uno. Uno de nosotros no dejaba de preguntar: «¿Qué debo hacer ahora? ¿Qué hacer? Esta tecnología sería muy útil para el siguiente paso, la necesitamos». Alguien dijo: «Vamos, están al borde de la bancarrota. Vamos a hacernos cargo de la empresa ahora'». El 1 de octubre de 2001, Bauer envió un fax a Marcus Braun. En la carta, Bauer confirma «con mucho gusto» que está «interesado en invertir/comprar/adquirir Wire Card AG». Este fax marca el comienzo de la unión de dos hombres tan diferentes: por un lado, el brillante y creativo fundador de EBS, Paul Bauer, cuya empresa tiene clientes pero no tiene la plataforma de pago técnicamente avanzada para aprovechar al máximo el creciente comercio electrónico. Por otro lado, está el tranquilo y racional Markus Braun, el jefe de Wire Card AG, que tiene un producto técnicamente avanzado pero no tiene clientes. Ambos quieren unirse. Solo tienen un problema: el fundador de la empresa, Detlev Hoppenrath.

Hoppenrath afirma que ya ha entrado en conflicto con el consejo de supervisión y con Brown, ya que este último le exigió que despidiera a muchos empleados. Hoppenrath dice: «Esta empresa no era solo una empresa. La mitad de mis amigos trabajaban allí. Entonces tuve que despedir a esta gente. Entonces me senté a la mesa y lloré como un niño». Primero despidió a sus amigos, luego a sí mismo. En julio de 2001, pasó del cargo de Director General al Consejo de Supervisión. Se opone a la venta de su tarjeta Wire Card a Bauer, pero al final no puede cambiar nada. En octubre, también deja el consejo de supervisión.

Sin embargo, el rescate de Wire Card AG no tuvo éxito en un futuro próximo: el 23 de noviembre de 2001, la empresa se declaró en bancarrota. En enero de 2002, Hoppenrath presentó una denuncia penal ante la fiscalía de Múnich contra el consejo de administración de Wire Card AG, incluso «bajo sospecha de fraude en la quiebra». Hoppenrath informa a los investigadores que han ocurrido misteriosos robos en Wire Card: el 20 de noviembre de 2001, las computadoras portátiles de Brown y Marsalek fueron robadas de sus oficinas en su nueva sede en Aschheim. Según los informes, las computadoras contenían datos importantes: los activos de la empresa. «Dado que no hubo uso de la fuerza y no se robaron otras computadoras portátiles, se puede suponer que este robo fue cometido por una persona con información privilegiada», escribió en un comunicado. Sospecha que «la quiebra podría haberse utilizado para transferir el negocio de Wire Card a EBS AG a un costo mínimo, por la razón que sea». Sin embargo, no hubo acusación. La fiscalía cerró la investigación unos meses después. «Las sospechas son infundadas», dijo el abogado de Brown en respuesta a las acusaciones de Hoppenrath. «Las sospechas no fueron confirmadas».

El 16 de enero de 2002, EBS anunció en un comunicado de prensa que «una transacción cuidadosamente planeada ha entrado en vigor»: EBS y el núcleo de la antigua Wire Card se han convertido en uno.

Más adelante en el prospecto, Wirecard describe el papel de Brown durante este período como «gerente de crisis» en la antigua Wire Card AG, «la acompañó hasta la apertura del caso de bancarrota en enero de 2002, y fue responsable de continuar la idea de Wire Card a través de un acuerdo» con EBS. «Nuestra tecnología en ese momento era una verdadera mina de oro para el futuro Wirecard», señala amargamente el fundador de Wire Card. «Era una tecnología clave que garantizaba altos rendimientos cuando se trataba de clientes dudosos dispuestos a pagar tarifas altas». El equipo de Brown se traslada de la sede de Wire Card en Aschheim a la sede de EBS en Hallbergmoos. Brown ocupa una oficina allí con su confidente Jan Marsalek en el piso superior. Durante este período, Marsalek es percibido más como el asistente de Brown. Los antiguos inversores lo recuerdan como una especie de portador de documentos, «una persona muy insignificante». La alianza entre Bauer y Braun está sellada y trabajan temporalmente en una causa común.

A pesar de que son muy diferentes, su cooperación va bien, porque los roles están claramente distribuidos. Bauer es el jefe, y todos en la empresa hacen lo que él dice. Cuando declara: «Todo el mundo venga a mi oficina», todo el mundo debe dejar inmediatamente su negocio y venir, incluso Brown. Es un novato que administra solo una de las muchas áreas en el imperio empresarial de Bauer. Si Brown intenta explicar algo en una reunión, Bauer puede interrumpirlo con una frase. Los empleados que trabajaban para la compañía en ese momento dicen que Bauer trataba a Brown como un empleado, pero lo respetaba. «Bauer siempre estuvo dispuesto a descargar sobre Brown lo que él mismo no quería hacer. Las largas negociaciones que requerían leer la letra pequeña o lidiar con cuestiones de derecho corporativo no le sentaron bien a Bauer. Él confió esas tareas a Brown». ¿Técnicas? «Eso era lo que Brown también tenía que hacer». Brown aceptó el papel. Un colega de la época dice: «Bauer era alguien a quien perdurar unos años más. Podía soportarlo».

La combinación de Wire Card y EBS resultó ser un golpe de genio. En 2002, EBS ganó alrededor de 72 millones de euros con un beneficio antes de impuestos de casi 9 millones de euros, un margen significativo. Los clientes de Bauer y la tecnología de Braun se complementaban a la perfección. Sin embargo, pronto se enfrentaron a un revés, el último que la empresa reconoció oficialmente durante los siguientes 17 años de rápido crecimiento: en 2003, se impuso una restricción legal a los marcadores. Las leyes se endurecieron. Entre otras cosas, el gobierno ha exigido que los clientes estén mejor informados sobre los costos. Desde entonces, las ganancias de la industria basadas en el hecho de que muchos usuarios de sitios de pago se dieron cuenta de cuánto dinero habían gastado solo cuando era demasiado tarde se han convertido en cosa del pasado. Esto golpeó especialmente a la industria, que usaba marcadores para los pagos, y que para entonces ya estaba bajo el escrutinio de las compañías de tarjetas de crédito. Visa y Mastercard han bloqueado los pagos en ciertos sitios para adultos. Esto también se sintió en el Grupo EBS: en 2003, los ingresos cayeron un 40% en comparación con el año anterior y ascendieron a alrededor de 45 millones de euros.

Bauer necesitaba urgentemente expandir el modelo de negocio de su empresa. El Grupo anunció: «Para compensar la pérdida del volumen de transacciones correspondiente, EBS Electronic Billing Systems AG está fortaleciendo la adquisición de clientes en otros segmentos de nicho». Uno de estos nichos, que más tarde jugaría un papel importante, fue el de las apuestas y los juegos de azar en Internet, un área extremadamente rentable. Christiansen Capital Advisors, una consultora de juegos de azar con sede en Estados Unidos, estimó que los ingresos globales de los juegos en línea fueron de alrededor de 4.000 millones de dólares en 2002, y que esa cifra se duplicaría en dos años.

Se suponía que más de la mitad de esta cantidad provenía de las apuestas deportivas. Los expertos predijeron las tasas de crecimiento más altas para el póker en línea. «En ese momento, casi todos los proveedores de pagos querían ingresar al mercado de los casinos en línea», dice uno de los expertos de la industria. «Este mercado era incluso más grande que el negocio, y había aún más transacciones». La rapidez con la que puede crecer un proveedor de pagos centrado en esta industria podría ser demostrada por el equipo de Bauer al observar a Neteller, un proveedor de pagos canadiense que más tarde se trasladó a la Isla de Man y sirvió a la industria del juego casi en su totalidad en línea. En septiembre de 2002, según sus propios datos, Neteller procesaba algo menos de 900.000 dólares al mes, y en diciembre de 2003 esta cifra había aumentado a 4,3 millones de dólares. Neto de los costos directos de transacción, más del 60 por ciento de esta cantidad se mantuvo como margen bruto en 2003.

En ese momento, la posición de liderazgo en el campo de los pagos en la industria del juego estaba ocupada por la empresa estadounidense PayPal. La facilidad de pagar con correo electrónico y contraseña atrajo a más y más usuarios. La legalidad de los casinos en línea en ese momento seguía siendo incierta. La mayoría de los países del mundo tienen leyes estrictas para la industria del juego: en muchos países, los operadores necesitan una licencia. Sin embargo, estas leyes se adoptaron originalmente para los casinos fuera de línea, para los operadores que se encuentran en el mismo país donde ofrecen sus servicios. Las casas de juego ilegales pueden ser cerradas por el estado. Pero, ¿qué pasa si el operador está ubicado en el Caribe y ofrece sus servicios a los jugadores alemanes a través de Internet? ¿Es ilegal si no tiene licencia en Alemania? ¿Y el póquer? ¿Es el póquer un juego de azar o un juego de habilidad para el que se aplican reglas diferentes? Estas preguntas siguen siendo controvertidas entre los expertos.

No son solo los operadores de casinos en línea los que no saben desde hace mucho tiempo cuando sus actividades pueden ser ilegales. Esto también incluía a los proveedores de pago que permitían a los casinos en línea cobrar dinero de los jugadores en países donde los juegos de azar están regulados. PayPal, por ejemplo, advirtió a sus inversores sobre el riesgo de consecuencias civiles y penales, incluso debido al lavado de dinero, ya que el estatus legal de muchos clientes de alto riesgo, como los casinos en línea, seguía siendo incierto. Los proveedores dispuestos a correr el riesgo de procesar pagos para los casinos en línea recibieron generosas recompensas por hacerlo. Neteller, por ejemplo, cobraba a los operadores una comisión de hasta el 7% de la cantidad que los jugadores depositaban en sus cuentas. Si el jugador retiraba dinero más tarde, se cobraba una tarifa adicional del 2,5% de esta cantidad. Además, es posible que haya habido tarifas adicionales que los jugadores pagaron directamente a Neteller.

El equipo de Bauer también quería entrar en este lucrativo mercado. El antiguo director financiero Alexander Herbst recuerda: «Luego solicitamos muchas opiniones legales sobre el estado legal y los riesgos, al igual que toda la industria. Todos llegaron a la conclusión de que las ofertas de casinos en línea al menos no son ilegales, ya que principalmente queríamos participar en el póquer, que se considera un juego de habilidad. Sin embargo, los abogados siempre han advertido: «Puede suceder que las autoridades lo vean de manera diferente».

… fin del fragmento introductorio.